第6回大阪市市政改革検討委員会　会議要旨

1．日時

　　　平成21年9月8日（火）9時30分～11時30分

2． 場所

　　　大阪市役所　P1（屋上階）会議室

3． 出席者

　　　（委員）

　　　植田委員長、岩崎委員、竹村委員、津村委員、富野委員、中野委員、西村委員

　　　（大阪市）

　　　平松市長、柏木副市長、森下副市長、北山副市長、山本政策企画室長、鍵田情報公開室長、杉本市政改革室長、宮地市政改革室行財政改革担当部長

4．議題及び議事要旨

　委員会の名称変更の報告

　　市政改革室長より、変更理由について説明を行った。

・　持続可能な堅固な行財政基盤を構築していくためには、行財政改革を徹底していく必要があり、そのためには広く市政全般の改革を議論する市政改革についての検討が必要である。

　　【委員からの意見】

・　市政改革という言葉では、はっきりしていたテーマが拡散してあいまいになってしまう。

・　この委員会は市長の諮問会議。市長の課題について、諮問会議に諮って、結論を出して、というふうに運営されるべき。

・　行政のスリム化・効率化、財政の立て直しに焦点を絞らないといけない。

・　焦点を絞った諮問会議とまちづくりの諮問会議を分けるべき。

・　市がやろうとしていることは、公共活動や公共サービスのベースラインを企業と行政というだけでなく市民まで広げていく、つまり分母を増やしていくということによって、行政のスリム化とそれから地域社会の活性化をやっていこうということだと思う。

・　社会構造改革かつ市政構造改革である。

・　市政構造改革ということが明確になれば、行財政の構造をどうするのかとかいろんなテーマがかかわってくる。　

・   市民の人も巻き込んだ（改革）という意味では、名称を変えるのは一つの考え方。

・　行財政改革というのは、結局狭い意味で言うと市役所の内部の効率性を高めていくという話になってしまう。

【委員長の言葉】

・　この行財政改革の方向性を明確にする上で、むしろこの名前のほうがいいかもしれないという判断。

・　問題は中身で、一応ご理解をいただいたということで進みたいと思う。

 (1)　市民協働タスクフォースについて【資料1、2】

　岩崎委員より市民協働タスクフォースの活動について報告があった。

・　市民が主体的に取組んでいる10地域ほどをフィールドワークした。

・　地域でいろいろと実際に活動している方の話から現状と課題を洗い出し、その地域の取組み例を示し、課題解決のためにどういうことが今の段階では地域で必要かということを洗い出した。

・　活動している人が高齢化している状況を次にどうつないでいけばいいのか、というところで、大きく行き詰まりを感じてらっしゃる方が結構多かった。

・　人材が特に固定化しているなというような印象。

・　大阪市が、地域の様々な団体にいろんなことをお願いしている。そのことが、地域をますます疲れさせている。

・　資料2は取組み事例を二つだけあげた。

・　もう一度市民が楽しんでまちづくりできるような仕組みを用意し、行政は様々な団体にいろんな仕事を返ししながら、市役所が最終的にやらないといけないことだけはかっちりやるような仕組みをつくっていく。それを次の市政改革の基本的な考え方の中で打ち出していきたい。

　　【委員からの意見】

・　行政や公共的な仕事は重要な条件がある。一つは継続性原則、二つめは責任能力、三つめは一定程度の専門能力。これ（行政の仕事）をいきなり（地域に）出すと多分失敗すると思う。基本的な条件をつくらないといけない。

・　ガバメントセクターと、マーケットセクターと、ソーシャルセクターの3つが協働できるような、法律と仕組みを整理し、大胆に行政の事務を徹底的に社会化していく。

・　協働型の改革というのは、本質的な徹底的な行財政改革。

・　今の話では、職員が主体的にどう関わるかという問題が見えない。

・　地域主体というのは、待っていても育たない。行政が積極的に育てる。そういうものを育てるための財政投資と仕組み作りをやる。それによって、非常に大きな効果を後で引き出す。

・　事例の中にはキーパーソンがいる。キーパーソンの方たちが地域の中でワーキングをして、団体をつなぎ、人をつなぎということをしていく。

・　情報をちゃんと持って、継続性とか責任能力を果たしていけるような支援をしていく中間支援組織というのが非常に大事。これは行政ではやりにくい。

・　行政が直接、住民組織、市民組織にかかわると、住民からの要求になってしまう。

・　行政が頼むだけでは、主体性は育たない。自分たちの課題がある、問題がある、そして、自分たちが活動していく楽しさにかかわりながら自然と育っていくように支援していく。

・　マルチパートナーシップという概念は、セクター間、主体間、ボランタリーな活動という3つぐらいの類型がある。

・　社会的な使命、ミッションのおき方によって、いくつかの類型を設定して、その中で具体的に議論、制度設計していくことが望ましいのではないかと思う。

(2)　新たな市政改革の基本的な考え方について【資料3～6、参考資料1、2】

(3)　事務事業総点検について【資料7】

　　市政改革室長より、議題(2)(3)について、資料に基づき説明を行った。

・　資料3に基づき、パートナーシップの取組事例を紹介。

・　資料4、5、6は、前回委員会からの修正点（資料下線部分）を説明。

・　資料7に基づき、事務事業総点検の作業状況と、再構築の視点について説明。次回委員会で中間的な報告を行う予定。

【委員からの意見】

・　文章をもうちょっと日本語訳してもらいたい。

・　テーマを整理して進めていくほうがいい。

・　方向性的なものはわかるが、資料に何のデータも出てこない。データがないミーティングをしても、何をすべきか焦点が絞れない。

・　強烈な言い方をすると、8割の人を全部部局を替えてみる。そのくらいのことをやらないと改革はできない。

・　自ら変われないからこういう委員会をやっている

・　考え方、方向性はこういうことと思うが、目の前に財政悪化がわかってきているので、その中でそれぞれの部局をどうするかということをもっと考えなきゃいけない。

・　事務事業の総点検の考え方について、短期的にやらなきゃいけないこと、これはかなりフォーカスができると思う。

・　行政がどこまでスリムになっていけるのかということが、逆に言うと社会のほうでどういう風にそれを展開できるのかという問題と絡んでいる。そういう意味では中期的な課題と短期的な課題を分けてやるというのは一つの考え。

・　中期も含めて、事務事業総点検をやるときに、はたして事業単位で総点検でいいのかという問題がある。事業単位で仕分けしていくと、非常に行政事務はたくさん残る。

・　事業ベースでやるのか、あるいはステップベースでやるのか、という問題がある

・　外からやってもらうのではなく、内部の職員自ら自分の仕事、自分たちの仕事を分析していくという形にしていかないと、疲弊感を増やすだけに終わってしまう。

・　一番うまくいっている都市に出向して、そこのモデルを徹底的に勉強する。

・　（財政）モデル都市を置いて、そこに合わせていくような形で正常化していくというやり方を取り入れられたらどうか。

・　これだけの大きな都市で、人材がいないはずはないので、そういう人たちが知恵を絞り、新しいものを作り出す。

・　経験で言うと、人が多いほど仕事が増える。つまり部局がたくさんあるほどお互いに仕事をし合うことでエネルギーを消し合う。人が減れば仕事は減る。

・　（主査や課長代理くらい）クラスの方たちでプロジェクトをつくる。そういう年代の方たちがその次の世代の若い人たちも引っ張っていく。

・　行政経営は対人サービスなので、人を減らすとそのサービスはなくなってしまう可能性がある。

・　本来公共サービスは社会に必要なサービスなので、人を減らすとしたら、トータルのバランスとしては、それを社会化するしかない。つまり担い手を行政から他のところに移し、トータルの対人サービスを全体で確保していく。

【委員長の言葉】

・　大きな方向性についてはご確認いただいたと思っている。

・　しかし、より定量的なデータに基づいた分析や焦点をあてた議論もしていかないといけない。

・　いただいたご意見に基づいて資料も明確にして進めていければと思う。

・　行政のスリム化をどう図るかというときに、それをどういうふうに進めていくかということが大きな問題。この進め方についてやはりご議論をいただかないといけない。

・　知恵や工夫がどうしても必要で、動きにならないといけない。

5　配付資料　　

（1） 市民協働タスクフォースについて

【資料1】フィールドワークを踏まえた課題整理について（案）

　　　　【資料2】取組み事例について

（2） 新たな市政改革の基本的な考え方について

　　　　【資料3】パートナーシップの取組み事例について

　　　　　〔参考資料1〕パートナーシップのイメージ

　　　　　〔参考資料2〕マルチパートナーシップの概念整理

　　　　【資料4】新たな市政改革の基本的な考え方について（イメージ）（案）

　　　　【資料5】新たな市政改革の基本的な考え方について（たたき台）（概要版）

　　　　【資料6】新たな市政改革の基本的な考え方について（たたき台）

（3） 事務事業総点検について

　　　　【資料7】事務事業総点検の考え方