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「市政改革プラン3.0(令和2~5年度)-市民の暮らしの満足度向上をめざした市政改革-」(素案)について(令和2年2月5日)

2020年9月4日

ページ番号:493870

議題

(1)「市政改革プラン3.0(令和2~5年度)-市民の暮らしの満足度向上をめざした市政改革-」(素案)について

会議要旨

(1)「市政改革プラン3.0(令和2~5年度)-市民の暮らしの満足度向上をめざした市政改革-」(素案)について

  • 市民が本市に暮らすことの満足度を向上させるため、生産性向上の視点を踏まえ、「市民サービスの向上」「コスト削減」「スピードアップ」をめざす新たな市政改革に取り組む「市政改革プラン3.0(令和2~5年度)-市民の暮らしの満足度向上をめざした市政改革-」(素案)を決定した。
  • 行政手続きのオンライン化に向けてBPRや事務の標準化を進めること、市民生活における改革のメリットをわかりやすい形で打ち出すこと、市民ニーズに応じて技能労務職員の適正配置を行うことなどを確認した。

議論内容

【政策企画室長】

 戦略会議を行う。

 今回の案件は、「市政改革プラン3.0(令和2~5年度)-市民の暮らしの満足度向上をめざした市政改革-」(素案)についてである。

 会議はプレス公開で開催する。

 円滑な会議運営にご協力をお願いする。

 それでは、市政改革室より説明をお願いする。

 

【市政改革室長】

 現行の「市政改革プラン2.0」の取組期間が今年度末で終了することから、これまで、令和2年度以降の新たな市政改革計画の策定に向け、関係所属の協力や、市改革プロジェクトチームでの議論を経ながら検討を進めてきた。

 令和元年9月に「令和2年度以降の市政改革計画について(基本的考え方)」(案)を公表し、昨年11月には「令和2年度以降の市政改革計画における具体的な取組項目」(案)を公表し、それぞれ市会でも報告するなど段階的に検討を進めてきた。

 その後も検討を進め、このたび、令和2~5年度を計画期間とする「市政改革プラン3.0―市民の暮らしの満足度向上をめざした市政改革―」(素案)として取りまとめたところである。詳しい説明につきましては、行政改革担当部長から説明させていただく。

 

【行政改革担当部長】

 それでは、市政改革プラン3.0(素案)の本体をご覧ください。

 「第1章 基本方針」と「第2章 具体的な取組項目」の2章立ての構成となっている。「第1章 基本方針」であるが、6ページ以降の「1 大阪市の現状と今後の見通し」については、新たな改革に取り組む背景の説明となっている。人口構造の変化、財政状況、公共施設の老朽化等への対応、地域コミュニティの機能低下と公共分野が拡大している状況、今後IoTやAIなどの技術革新がもたらす社会の変革への的確な対応の必要性、そして将来にわたり豊かな大阪の実現に向けた取組の必要性について記載しているが、説明は省略させていただく。

 次に、「2 これまでの市政改革の成果」について説明させていただく。12ページをご覧いただきたい。まず、下段の職員数であるが、平成17年度の約4万7千人から令和元年度の約3万5千人まで27%削減している。

 次に、13ページ上段の棒グラフは、市民1万人当たりの職員数を示しており、左側のグラフにあるように、平成17年度当時では、他都市に比べて大きな差があったが、令和元年度では、全職員数は他都市並みか他都市に比べてやや少ない状況になっている。ただし、技能労務職員については、依然として他都市と比べて多い状況となっている。13ページ中段のグラフは市債残高であるが、公共事業費を削減し、市債の新規発行額を極力抑制したことなどにより、平成17年度の約5兆5千億円から平成30年度の約3兆6千億円まで35%削減している。下段のグラフは外郭団体数であり、平成17年度の146団体から令和元年度の22団体まで85%削減している。

 14ページ上段の官民連携については、平成30年度に地下鉄事業及びバス事業の民営化を実現したほか、下水道事業については、施設の運転維持管理業務についてクリアウォーターOSAKA株式会社への包括委託を開始した。また、博物館事業については、平成31年4月に地方独立行政法人化を実現した。14ページ下段のグラフをご覧いただきたい。左側のグラフにあるように各年度の予算編成時点での単年度通常収支不足額は確実に減少してきている。また右側のグラフにあるように今後の財政収支概算では、期間の後半に収支が悪化するものの、期間の半ばには一旦通常収支不足が解消する見込みとなっている。

 その他、15ページ上段の「市民サービスの向上」として、オープンデータやビッグデータの活用などICTの活用や市民利用施設のサービス向上等に取り組んできたほか、下段にあるように人材育成等にも取り組んできた。

 16ページ以降の「ニア・イズ・ベターの推進」では、地域活動協議会の形成支援に取り組み、17ページ上段の左側のグラフにあるように地域活動協議会に対する区民の認知度も向上している。

 また、区CM制度を導入し、地域の実情や特性に即した施策に取り組み、18ページのグラフにあるように区役所業務に関する格付けの結果も向上している。なお、これらのグラフについては、現時点でのデータであり、今後新たなデータにアップデートする必要が生じた場合には、4月の策定までに差し替えていくこととしている。

 続いて、19ページ以降の「3 市民の暮らしの満足度向上をめざした市政改革の推進」について説明させていただく。

 21ページの図をご覧ください。一番下の欄にあるように、少子高齢化と生産年齢人口の減少等に伴い、今後は税収の大きな増は見込めない一方、扶助費など社会保障関連経費の増加などが見込まれており、さらに、IotやAIなどの技術革新が社会に大きな変革をもたらすことが見込まれており、これらへの的確な対応が求められている。こうした中で、市民生活の利便性を高め、市民が本市に暮らすことの満足度をさらに向上させていく必要がある。そのため、これまでの改革では、収支不足の解消を図るため、コストなどの投入資源の削減に重点を置いてきたが、今後は、市民サービスなどの成果も重視し、生産性向上の視点を踏まえ、市民サービスの向上、コスト削減、スピードアップのいわゆるQCDの改善をめざす新たな市政改革にステージを移して取り組んでいく。そして、これらを実現するため、図の真ん中に掲げる6つの改革の柱に沿って、取組を進めていく。具体的には、「改革の柱1 ICTを活用した市民サービス向上」、「柱2 官民連携の推進」、「柱3 効果的・効率的な行財政運営」、「柱4 ニア・イズ・ベターの徹底」に取り組み、それらの取組を下支えするものとして、「柱5 人材育成・職場力の向上」、「柱6 働き方改革」に取り組んでいく。

 22ページからは「4 具体的な取組の方向性」として、これらの6つの改革の柱に沿って具体的な取組の方向性と内容を記載している。22ページの「柱1 ICTを活用した市民サービス向上」では、行政手続きのオンライン化とBPR、市民利用施設にかかる手続きの利便性向上、多様な公共料金支払手段の整備に取り組んでいく。特に行政手続きのオンライン化とBPRでは、電子申請システムの機能拡充とオンライン化申請対象業務の拡大を図るとともに、申請手続きを含めた一連の業務プロセス全体のBPRを推進するなど、将来的に市民が区役所窓口等に訪れることなく行政手続きが可能となるよう、取組を推進する。

 23ページの「柱2 官民連携の推進」では、民間でできることは民間に委ね、また、官民の最適な役割分担のもと、官が担っている事業のうち、民間が担うことによりコスト削減やサービス向上が期待できるものは、積極的に民間活力の活用を推進していく。その中で、各事業の経営システムの見直しとして、水道事業のPFI管路更新事業の導入や工業用水道事業への公共施設等運営権制度の導入、市営住宅の維持管理業務への指定管理者制度の導入、動物園の地方独立行政法人化等をめざしていく。また、最適な民間活力の活用手法の導入として、全庁的にPPP/PFIの活用促進を図っていく。

 24ページの「柱3 効果的・効率的な行財政運営」では、質の高い業務執行として、業務改革の推進やドローンなどの最新技術を活用した維持管理業務等の効率化に取り組むとともに、施設・事業の適切なマネジメントとして、持続可能な施設マネジメントの推進や大規模事業等のリスク管理に取り組んでいく。また効率的な行財政運営として、施策・事業の見直しや技能労務職員を中心とした人員マネジメントの推進、未利用地の有効活用等、未収金対策の強化に取り組んでいく。

 25ページの「柱4 ニア・イズ・ベターの徹底」については、プラン2.0では区政編として行革編とは別に策定し取り組んできたが、プラン3.0では一本化するとともに、今後も地域社会づくりと区行政の運営との両面において、ニア・イズ・ベターをより一層徹底させる。具体的には地域活動協議会による自律的な地域運営の促進や、区CM制度の趣旨を踏まえたルールや制度の適切な運用の徹底、区役所業務のさらなる標準化の推進に取り組んでいく。

 「柱5 人材育成・職場力の向上」では、高度化・多様化する市民ニーズに的確に対応していくため、次代を担う職員の育成としてリーダーシップを発揮できる職員の育成・支援や職員の専門性の向上に取り組んでいく。

 26ページの「柱6 働き方改革」については、生産年齢人口の減少など本市を取り巻く環境は大きく変化しており、生産性向上とともに、長時間労働の是正、働きやすい職場環境づくり、柔軟な働き方の推進、フリーアドレスやオープンオフィスといったオフィス改革に取り組んでいく。

 27ページの「5 めざすべき状態と目標の考え方について」だが、「第2章 具体的な取組項目」の各シートに記載している「めざすべき状態」と「目標」の考え方について説明している。市民が本市に暮らすことの満足度を向上させるため、めざすべき状態については、生産性向上の視点を踏まえ、市民サービスの向上、コスト削減、スピードアップのそれぞれの観点から、できる限り簡潔かつわかりやすく記載し、また、目標については、めざすべき状態に達したか又は近づいたかを客観的に評価できるよう設定することとしている。

 28ページの「6 取組期間及び推進体制」だが、取組期間を令和2年度から4年間とし、取組期間中に中間時点での進捗状況等を評価し、以降の計画内容に反映することとする。推進体制については、「大阪市改革プロジェクトチーム」を活用し、全市的な観点から組織横断的に推進していく。

 29ページ以降は「第2章 具体的な取組項目」として、取組項目ごとに、現状と課題、戦略、取組内容、めざすべき状態、目標、取組スケジュールを記載しているが、説明は省略させていただく。

 最後に今後のスケジュールであるが、この戦略会議で素案を決定いただければ2月13日に公表し、2月17日から1カ月間、パブリック・コメントを実施して市民の皆様からご意見をいただくとともに、市会でご議論をいただき、4月をめどに取りまとめていきたいと考えている。説明は以上である。

 

【市政改革室長】

 内容の説明は以上であるが、少し補足させていただく。

 まず、大きなコンセプトだが、これまでの改革においては、どちらかと言うと、コストや人を減らす、切るということに重点を置いてきた。このような無駄の徹底的な排除や官民連携とこれまでの改革で進めてきたことについては、今後も進めていく部分も当然ある。ただ、今回の改革では、市民サービスの向上、副題にある市民の暮らしの満足度向上をめざした市政改革ということをしっかりめざしていきたいと定義している。

 QCDの改革ということだが、これは、市民サービスの向上、役所における市民サービスの向上とは何なのかということを考えた場合に、接遇の向上というような誤解も時々あるが、例えば、区役所窓口で言うと、Q、いわゆるサービス向上で言えばわかりやすい手続きであったり、ワンストップ化がされていること。またC、これは市民目線で考えると、そもそも役所に来ていただかなくても手続きができる。Dは、市民目線からするとやはり役所に来て待つということが当たり前になっていたかと思うが、そういう発想をしっかり変えて、待たなくても、来なくても、手続きができる。

 このように、市民の待ち時間を減らすとか、市民負担の軽減に繋がるということをしっかりやっていく。こういうことで、資源を生み出し、真に行政のサポートが必要な方々に、福祉であったり、教育であったり、そういうサービスを提供していくということをやっていきたいと考えている。

 また、複雑化する虐待含め様々な福祉課題、それから増加する外国籍の住民の方であったり、訪日客の方もおられる。こういった方に対する対応については、ICTを使ったオンライン化等も含め、とにかく、今わかりにくい行政の手続きをしっかりわかりやすいものに変えていくということが一つの大きなテーマであると考えている。

 それから、大きなところであるが、豊かな大阪を実現するために、必要な投資を行っていくが、それに関するリスク管理であったり、将来的に市民の負担とならないようにするということも重要であり、また、柱の5・6に、働き方改革と人材育成というのがあるが、先ほど申しました様々な社会課題・福祉課題、また2025年に向けての様々なプロジェクトがある中、これらの改革を支えていくのは、職員であるので、職員のやる気、チャレンジできる、またリーダーシップを発揮できる職員、そして専門性が必要となる、専門性の高い職員を育てるべく、人材育成、また働き方改革を一層進める必要があるというように考えている。

 こういうことをしっかり打ち出す中で、市民目線での、いわゆる生産性、市民の方々に満足というのは、いろんなKPIがあると思うが、行政としては、できる限り行政が皆さんにやっていただいているような負担を減らし、またそこで作った資源を、必要な分野に再投資していくことであるというように考えている。そのためには、庁内縦割りでは駄目であり、市民目線でしっかり生産性を上げるという視点で、皆が一丸となって改革を進めることも必要であり、様々な他都市、それが世界の先進都市も含めてであるが、ベンチマークとしてあるべき姿を必ず示しながら、そういう理想を追い求めていく。ただ現実は、様々な課題があるので、そういう進め方が必要と考えている。以上である。

 

【政策企画室長】

 それではご意見・ご質問等のある方はお願いする。

 

【朝川副市長】

 今回の改革で市民の満足度の向上をシンプルにめざしているものを示していただいたと思っている。多くの職員がきっちりと認識することが大事なので、そのためには、各所属長が部下職員にそのことをきっちり伝えることが大事だと思っているので、そこのところはしっかりと旗を振ってほしいと思っている。

 一方で具体的な取組については、今回のほとんどの項目は、従来の改革の延長線上のものだと思っているが、1点、ICTを活用したサービスの向上のところは、まだまだ取り組む余地が大きいと思っている。具体的取組の頭のところでも、行政手続きのオンライン化をうたっていて、それも進めていかないといけないと思うが、そのためには前段で、各行政手続きを所管する所属が、BPRとか、あるいは事務の標準化、区役所によってもバラつきがあるという話もあるので、市政改革室あるいはICT戦略室と各所属で連携していってほしいと思っているが、そのあたりはどうか。

 

【市政改革室長】

 ご指摘のとおりと思っている。

 まずオンライン化についてであるが、プロセスを変えていこうとすれば、当然所管局、また、その現場である区の理解も得ながらやっていくことが必要である。ただ、ご指摘のあったように必ずしも今の各区のプロセスが統一化されていないので、そういう統一化のメニューもプランには含めてはいるが、それはトップダウンで進めていくだけではなく、やはり現場の理解もしっかり得ながらやっていく必要があると思う。やはり、今オンライン化にしようとすると、一部オンライン化になることになるので、瞬間的には、今、オンラインでやっている部分とオンラインでやってない部分と、両方の受付をするということで仕事が増える。ただ、長期的に見るとそれが完全にオンライン化されれば、職員も楽になるし、市民も楽になる。2、3年のスパンで、少なくともそういう時間がかかるとは思うが、そういうスパンで、皆さんにものを考えていただく必要があると考えている。

 先日、たまたま浪速区の朝礼に呼んでいただいた。理想を高く持ってという話を先ほどもしたが、例えば、個人の話で申し訳ないが、日本で出生届を出そうとすると、私も自分が区長の時に下の子どもが生まれその手続きを経験したが、非常に煩雑で、その点、実は私の上の子どもはイギリスで生まれているが、1回役所に20分行って、あとは全部オンラインでできた。ただ、そういうことができるということも、皆さんまだご存じでないこともある。先ほどベンチマークと言ったが、そういうことがやろうと思えばできるんだと。様々な方法とか、国の省令とか、様々なクリアする障壁はあるが、やはり市民の視点、市民負担の視点からすると、そういうことを理想の姿として掲げて、そういうことができた方がいいんじゃないかということを、しっかりあるべき姿を示しながら皆さんを巻き込んで、現場とも、また所管局ともWinWinの関係を構築していただきたいと考えている。

 

【朝川副市長】

 あと1点伺いたい。職員数の関係だが、この間の市政改革で行政職については、他都市並みとなっているが、技能労務職については依然として多いという状況は明確である。基本的に退職不補充は継続していくが、それを超えて削減していくには、今回も人員マネジメントのところで記載してあるが、転任制度の再構築を進めていくことが重要だと思っている。行政職としてやっていける技能職については、行政職に転任してもらう。

 今回は再構築と記載しているが、これまである転任制度の課題と、それとどういう方向の転任制度の再構築をめざしているか。人事室お願いする。

 

【人事室長】

 今ご指摘いただいた転任制度であるが、端的に言うと、2号職員、現業職員に、1号の職員へ変わってもらう。あるいは専門職集団である3号の職員へ変わってもらう。いわゆる行政職の方に職種を変えてもらう。こういう制度である。

 ただこの制度を導入してかなり経つが、1号職員への転任に関しては、試験に合格する人の数がものすごく減ってきている。制度として成り立たなくなってきている状況である。また、3号職員の転任についても、受け入れてくれる職場が非常に限られてきている。

 そういう状況を踏まえて、やはり2号職員の現業職員の中にも、専門知識とか、専門技術を持っている職員がまだまだいるので、これを活かすということで、いわゆる専門集団である3号職員の方への転任、これを進めていきたいと思っている。

 例えば、今民間委託をいろんな業務でやっているが、民間委託した後の管理監督業務、こういう業務は、そういう職員で十分できると思っているので、その制度をもうちょっと使いやすいものにして、受け入れてもらう職域をもっと開発して、制度リニューアルで転任していく職員というのを増やしていきたい。こういう方針である。その転任職員を増やすことで、2号職員の削減、ここに目標を掲げているが、これを着実に進めていきたいと考えている。

 

【朝川副市長】

 よろしくお願いする。

 

【山本副市長】

 先ほど、室長の補足の説明にもあったが、今までの人員削減やコスト削減ではなく、市民サービスの向上を今回ポイントとしているが、今までの改革は割と市民のみなさんにとって分かりやすかったが、市民サービスの向上、副題で市民の暮らしの満足度向上と言っているので、その辺をもう少し上手に打ち出す必要があるのではないかと思う。4月に出す時に、行政的なとりまとめとしてはこれで良いが、もう少し市民生活にどういうメリットがあるのか、というところをメリハリをつけて出していく必要があるように思う。あんまり人材育成や働き方改革と言っても、なかなか市民には響かない。何が本当にメリットなのかということをきっちりとわかりやすく打ち出してほしい。その辺のノウハウが必要であれば、市民情報部とも相談してやっていってほしい。

 

【市政改革室長】

 承知した。

 基本的には、ご指摘いただいたとおりで、これまでの改革においては、これだけ切るとか、これぐらい無くすということであったので、数値目標を掲げながらやってきた。その分わかりやすい反面、切るだけというイメージが定着してしまったところがあると思う。新たな価値を生んでいくというのが2.0でもあったが、これからは、その先には市民生活がどうよくなるのか、またみなさんの負担がどのように減るのか、ここを想像しやすいようにと思う。

 ただ、市民の方々も役所に来るのが当たり前だと思っているところもあるので、そういう説明も含めて、一番の大きな売りというか、テーマはオンライン化をはじめとする市民の方々の負担軽減というところでもあるので、その内容についても、わかりやすいように職員にも市民にも発信していきたいと思う。

 

【山本副市長】

 どうしても総花的になってしまう。そうではなく、もっと大胆に絞り込んで、ここがこう変わる、ということをはっきりと打ち出した方がいいんじゃないかと思う。

 よろしくお願いする。

 

【市政改革室長】

 承知した。

 

【高橋副市長】

 1点確認する。今回の市民サービス向上に向けて市政改革プラン3.0をぜひともしっかり進めていってほしいが、実行するのは職員であるので、働き方改革を進めながらこういった効率的な行財政運営、あるいは各事業の経営システムの見直し、また合わせてリーダーシップの発揮できる人材育成・研修というように職員の負担も大きくなっていくと思うので、ぜひとも各局・各区・各所属においては、職員のやる気とかマインドなどを合わせて、十分に目配り・配慮してもらえたらと思う。

 それから、今回の中で施設マネジメントや大規模リスク、あるいは業務の見直しのPDCA、徹底的な見直し、新たな仕組み、ということがいくつか記載されているが、そういった仕組みを検討する際には既存の仕組みを使ったりして、できるだけ局・区の職員の負担を減らす方向で、できるだけそういったことを含めて検討を進めてほしい。

 

【市政改革室長】

 承知した。

 

【市長】

 さっき現業の人の問題が出ていたが、なかなか行政職に変わるというのも行政職の人員体制もあり、なかなか変えにくい。他都市と比べて現業職が多いというが、現業職が足りないところもある。昨日話していた放置自転車対策は人手不足でできないと言っている。そこへは異動できないのか。

 

【人事室長】

 これからは異動するようにはさせていくが、今はそれは再任用等の活用でやっているのが現状である。現業職が足りないというのはおかしいと思うが。

 

【市長】

 サービス向上を市民に見える形で。まさに今、放置自転車対策は大問題となっている。その報告を受けていたが、一番ターミナルのミナミからキタエリア。そこを担当している工営所では、やりたいけど人が不足していると。

 だから、現業職で他と比べて多いところは、仕事あるところになんとか割り振って、それを改善すれば、まさに目に見える形で、サービスが向上する。これは同じ現業だから移せるのではないか。

 

【人事室長】

 移せる。

 

【市長】

 それなら移していこう。

 

【人事室長】

 本当に足りないところがあれば、それは当然移す。

 

【朝川副市長】

 北区と中央区は中心区であるが故に放置自転車が多いので、予算を上積みしていて、そのあたりが本当に活用できているのかということも含めて確認して、それで現業が要るのであれば人事室長に対応を考えてもらう。

 

【人事室長】

 早急に対応する。

 

【市長】

 仕事に見合った形で人員配置を。事実、他都市と比べ多いということは、その部分は他都市より職場環境が楽やということになるわけで。人が多いのだから。でも、片方を見たら人が足りないという場所がある。大阪市内というのは、地域によっていろいろとニーズが多様だから、足りないところに配置してほしい。それを人事室で考えてほしい。

 

【人事室長】

 承知した。

【政策企画室長】

 それでは意見・指摘も踏まえ、説明があった内容で決定させていただく。

 

 

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