「新・市政改革プラン」（素案）について（令和6年2月15日）

「新・市政改革プラン」（素案）について

「新・市政改革プラン」（素案）について

• 成長戦略による税収確保とともに、持続可能な財政構造を構築し、また、社会・地域課題に対応する市民サービスの充実を図るため、6つの取組方針((1)DXの推進、(2)官民連携の推進、(3)業務改革の推進、(4)働き方改革、(5)ニア・イズ・ベターの徹底、(6)持続可能な行財政基盤の構築）を定め、これらの取組を進めることで「未来へつなぐ市政改革」の実現をめざす「新・市政改革プラン」（素案）を決定した。

【市政改革室長】

　現在の「市政改革プラン3.1」の取組期間が今年度末で終了することから、令和6年度以降の新たな市政改革計画の策定に向け、市改革プロジェクトチームでの議論や関係所属の協力を得ながら検討を進めてきた。

　令和5年10月末に「新・市政改革プラン（骨子案）」を公表し、あわせて市会でも報告してきた。その後、更に検討を進めるとともに、内容を充実し、この度、令和6から9年度の4年間を計画期間とする「新・市政改革プラン‐未来へつなぐ市政改革‐（素案）」として取りまとめたところである。

　詳細については、行政改革担当部長から説明する。

【市政改革室行政改革担当部長】

　それでは私の方から、資料に基づき説明する。

　「新・市政改革プラン（素案）」の目次をご覧いただきたい。

　本プランは、「はじめに」、「基本方針」、「取組項目」、「参考資料」等で構成している。

　まず、1ページの「はじめに」では、これまでの市政改革の成果、新たな行政課題とその対応への概要、行政課題への対応に向けた市政改革を継続する必要性、本プランの基本方針とめざす姿等、プラン全体の方針を記載している。

　次に、「基本方針」について説明する。3から4ページ「これまでの市政改革」をご覧いただきたい。

　まず、3ページ（1）では、過去の市政改革の取組の成果を記載している。

　具体の内容は、43ページ上段の「（資料1）これまでの市政改革の成果」をご覧いただきたい。

　市政改革に取り組む前の平成17年度と比較し、職員数の削減、外郭団体数、また、市債残高が大幅に削減されたことにより、将来負担比率が大幅に改善されるなど、一定の成果をあげ、財政健全化が進んだ。

　資料4ページ（2）には、現在の「市政改革プラン3.1」では、これまでの収支不足解消を図るためのコスト削減に重点を置いてきた改革から、市民サービス等の成果も重視し、市民の暮らしの満足度向上をめざす改革に令和2年度から今年度までの4年間取り組み、概ね目標通りの達成を見込んでいる旨記載している。

　次に5ページ、「2今後の見通し」である。

　これまでの改革により財政健全化が進んでいるが、多様化する市民ニーズへの対応も踏まえた市民サービスの充実や大阪の成長の実現に向けた取組とあわせて、持続可能な財政運営を両立させることが重要である。本市では、人口増加傾向が続いているが、将来的に人口は減少に転ずる見込みであり、社会状況の変化等に伴い、2040年を待たずに想定される本市の新たな行政課題と対応策を整理した。新たな行政課題として、「少子高齢化の進展や、2040年問題といわれる生産年齢人口（労働力）の絶対的不足等の課題を見据えた対応の必要性」、「地球規模の温暖化の進行に伴う、自然災害の多発化や災害の激甚化等への対応の必要性」、「公共施設等の老朽化への対応の必要性」を掲げている。

　なお、43ページの下段から46ページの上段にかけての（資料2）から（資料4）により参考資料を掲載している。

　この課題への対応として、5ページ下段の「本市を取り巻く状況や社会経済状況の変化に対応した、持続可能な行財政基盤の構築」、「あらゆる分野におけるDXの着実な推進」、「官民連携や業務改革等の推進による効果的・効率的な行財政運営の追求」、「地域福祉、子育て・教育環境の充実に向けた、区・局・地域等とのネットワークの推進」、「地域コミュニティの活性化に向けた、ニア・イズ・ベターの徹底等」、「防災力の強化や、GX（グリーントランスフォーメーション）の推進」、「人口減少社会の進行に対応した公共施設等の最適化」を掲げている。

　次に、6ページ「3これからの市政改革」である。

　（1）では、本プランのめざす姿である「未来へつなぐ市政改革」としての方向性を掲げた。

　まず、基本的な方向性として、新たな行政課題に適切に対応し、将来にわたり豊かな大阪を実現するためには、「未来へつなぐ市政改革」として、2040年頃を展望し、今後数年間を「集中取組期間」と位置づけ、改革をより一層進めていく必要性を示した。

　その上で、具体的な取組方針として、限られた行政資源の中で、社会環境の変化に柔軟に対応し、かつ、新たな行政ニーズにも的確に対応できるよう、（1）（注1）DXを本格的に進めるとともに、（2）（注2）官民連携と（3）（注3）業務改革を推進する。

　また、組織としての生産性向上、働く意欲・能力を発揮する環境の構築、優秀な人材の確保等のため、（4）（注4）働き方改革に取り組み、また、活力ある地域社会づくりを進めるため、（5）（注5）ニア・イズ・ベターの徹底を継続する。そして、生産人口の減少による経済成長の制約や社会全体の活力低下が懸念される中、市民の安全・安心を支えるべく（6）（注6）持続可能な行財政基盤の構築にたゆみなく取り組む。

　7ページから12ページは、（2）として、その6つの取組方針それぞれの概要である。

　「（1）（注1）DXの推進」では、本市のDX推進の取組方針となる「Re-Designおおさか～大阪市DX戦略～」のもとで、市民の生活の質の向上と都市力の向上をめざして、サービス、都市・まち、行政の3つの視点からDXの推進に取り組む。

　8ページ「（2）（注2）官民連携の推進」では、官民の適切な役割分担のもと、コスト削減やサービス向上が期待できるものは、積極的に民間活力の活用を推進するとともに、PPP/PFI手法の活用のほか、より質の高い公共サービスの実現に向け、新たな事業手法についても積極的に検討を進める。

　9ページ「（3）（注3）業務改革の推進」であるが、将来的に労働力不足が見込まれている中においても、市民サービスの向上を図るため、業務の効率化と質の向上を推進するとともに、業務改善を進め、また、多様化・複雑化する行政課題に対応できる職員の育成・支援に取り組む。

　10ページ「（4）（注4）働き方改革」では、職員一人ひとりが安心して働き続けられる魅力ある組織職場を実現し、ひいては優秀な人材の確保や市民サービスの向上につなげていくため、ワーク・ライフ・バランスの推進や多様な働き方ができる勤務環境の構築などに取り組む。

　11ページ「（5）（注5）ニア・イズ・ベターの徹底」では、区長会議と関係局・室等との連携のもと「ニア・イズ・ベターのさらなる徹底」をさらに進めるとともに、DXを徹底して進めることにより業務効率等を高め、行政サービスやその提供スタイルを進化させ、市民一人ひとりがそれぞれの幸せ（Well-being）を実感できる市政へと発展させていく取組を進める。

　12ページ「（6）（注6）持続可能な行財政運営の構築」では、急激な社会環境の変化にも対応できるよう、施設マネジメントの推進や、未利用地の有効活用などに取り組む。

　13ページ「（3）取組方針の進め方」である。先ほど申し上げた6つの取組方針のうち、「DXの推進」、「働き方改革」及び「ニア・イズ・ベターの徹底」は、効果的かつきめ細やかな改革をスピード感を持って進めるため、別途定めた戦略等に基づき、当該関係所属が中心となって取組を進める。また、「官民連携の推進」、「業務改革の推進」及び「持続可能な行財政基盤の構築」は、このプランにおいて取組項目を示し、市政改革室の進捗管理のもと取組を進める。

　次に14ページ「（4）職員に求められる基本姿勢」である。

　プランの実現には、市民からの信頼を得ながら職員一人ひとりが改革に継続して取り組むことが不可欠であり、「変革とチャレンジ」、「エビデンスに基づいた取組」、「好循環の継続」の3つを職員に求められる基本姿勢とした。

　次に同じページの「（5）取組期間と推進体制」である。取組期間は令和6年度から9年度までの4年間としており、取組期間中に計画を修正する必要が生じた場合は、以降の計画内容に反映する。推進体制は、市改革プロジェクトチームにおいて、その進捗状況を可視化させながら、全市的な観点から組織横断的に市政改革を推進する。

　次に15ページは、本プランの全体像を示したものである。

　16ページから42ページまでは、「取組項目」として、市政改革室が進捗管理を行う、3つの取組方針に基づく具体の取組項目ごとの「現状と課題」、「戦略・取組の方向性」、「目標」、「取組スケジュール」をプランシートとして記載しているが、説明は省略する。

　加えて43ページから50ページまでは参考資料、51ページから55ページまでは用語解説を記載している。

　最後に、今後のスケジュールだが、この戦略会議で素案を決定いただければ、本日より約1ヶ月間、パブリック・コメントを実施して、市民の皆様からのご意見をいただくとともに、市会でご議論いただき、今年度末までに取りまとめていきたいと考えている。

　説明は以上である。よろしくお願いする。

【政策企画室長】

　それでは本件について、ご質問はあるか。

【高橋副市長】

　資料5ページにあるように、新たな行政課題として3点挙げていて、その3点目に公共施設の老朽化への対応の必要性というのがある。

　本市の公共施設は建築後概ね30年以上が半数以上を占めているので、非常に大事な視点だと思う。そのためのソリューションが、資料の37ページ「2施設マネジメントの推進」に記載されている。

　ここで2点確認したい。まず1点目として、この取組の方向性にノーコードツールを活用した資産情報の維持・管理という項目が挙げられている。ノーコードツールとは、プログラミングの知識がなくても迅速に対応できるというメリットがある一方で、拡張性が低いというデメリットがある。あえてローコードツールではなくノーコードツールを選択した理由を教えてほしい。

　そして2点目が、この施設マネジメントの推進において、今後施設老朽化が進む一般施設について、必要かつ適切なタイミングであり方検討を進めるための仕組みを構築するというようなことが記載されているが、具体的にどのようなイメージであるか。

【市政改革室改革推進担当部長】

　まず1点目のノーコードツールについて、これは既存のエクセルを用いたデータベースとメールでの更新のやり取りを、デジタル統括室が推奨しているキントーンを活用し、職員が使いやすい形でそのアプリを作るといった運用を行うものである。

【市政改革室長】

　2点目の施設のあり方検討について。本市の一般施設、約1,600施設の中で、例えば1,000平方メートル以上のものなど絞り込みを行ったうえで、建替えや大規模改修のタイミングで、今後の整備の方向性について施設所管所属が中心となって検討を進めていくためのチームとして、あり方検討を想定している。現在、本市保有施設の半数以上が建築後30年以上経過しているので、今後の改修や建替えのタイミング、いつまでその施設を使用するのかという点をしっかり見定める。

　もう1点は、もし着手するのであれば、どの程度の設計や工事期間がかかるのか、その見極めを行った上で、どのタイミングでどの施設が、建設あるいは改修の対象になってくるのかをまとめていこうというものである。

　これらをしっかりと定着させることによって、今後、施設の複合化・多機能化についての見える化なども進んでくるので、6年度中にその仕組みを構築していきたい。そして、7年度からその構築した仕組みを使って様々な情報も集め、早めに準備していけるよう、かつ、その後の進捗がスピーディーに整うようにしていきたい。

【高橋副市長】

　ノーコードについては様々なタイプやパターンがあるので検証、分析して進めてほしい。

　それから施設のあり方の仕組みについては、透明性などを含めて、各局がわかりやすい形で進められるように検討をお願いする。

【市政改革室長】

　承知した。

【西山副市長】

　6つの取組方針の進捗管理については、個別の戦略や計画がある部分についてはそれぞれの関係所属で管理し、それ以外については市政改革室が行うとのことであるが、各々の項目をこれだけ整理しても、所属レベルや現場レベルでは、それぞれの施策・事業がその項目を超えてオーバーラップすることが多々ある。現場にある程度任せないといけない部分もあるが、市改革プロジェクトチームのレベルまで上げることはしなくても、市政改革室の方で、ある程度日常的な進捗管理に取り組んでもらいたい。

【市政改革室長】

　その点については、11月の一般質問でも指摘されたところである。自律的に進めてもらうことが望ましい姿と考えているが、どうしてもレベル感の問題なども出てくるので、我々も過度に干渉することなく、情報交換を密にしながら、事業がしっかりと進捗していくように支援していきたいと考えている。

【西山副市長】

　できるだけ現場業務の主体的な動きにつなげてもらいたい。

【山本副市長】

　「官民連携の推進」について、これまでは、経営形態の見直しやPFIなどに取り組んできたところであるが、今回新たに、8ページの最下段、「社会課題の解決に意欲的な民間企業等と本市との協力体制のもと、共同で行政課題の解決を進め、市民サービスを向上させていくための仕組みづくりをする」と記載されている。

　いわゆる「官民連携」は、市民局で現在も行っている。21ページに、「マッチング業務を行う民間協働団体を募集する」と記載されているが、市民局の事業と今回の新たな取組との関係性を教えてほしい。

【市政改革室長】

　官民連携については、現在、区役所が中心となり、区の所在企業との連携を密にしながら、様々な行政課題を解決するために尽力していただいている。

　それを局レベルで、各局で把握している行政課題を情報として提供し、その課題を解決につなげられるような事業者があればマッチングを進めていきたい。ただし、そうしたものが潜在的なニーズとしてあるのかどうかを今後探っていく。市民局は区役所を中心とした、リバースピッチという手法で取り組んでいるが、局でもできることはないのかという観点で広げ、今回新たな取組項目とした。

【山本副市長】

　区での案件は引き続き市民局、局の案件は市政改革プランで扱うということか。

【市政改革室長】

　そうである。

【山本副市長】

　マッチング業務を行う民間の協働団体はあるのか。

【市政改革室長】

　いくつかお声もいただいているので、実際に活用できるかはこれから探っていく。

【山本副市長】

　それは有償契約なのか。

【市政改革室長】

　相談は無償だが、実際に進めていくことになれば有償というケースが多くなってくると思う。

【山本副市長】

　33ページの「自ら学び考え行動する『自律した職員』の育成」について聞く。

　市政改革の取組も20年経過しているが、今後もあらゆる改革や課題に取り組んでいくには、職員が自由闊達に議論して、新しいことにチャレンジしていくというような素地を作っておく必要がある。この項目ではそういうことが記載されており、その目標値の設定が「キャリアデザインシートの回答結果」となっているが、職員の意識調査だけに頼るのはいかがか。先日、政策研究会を開催したが、若手職員のアイデアは非常にセンスがよいし、彼らはよく考えている。彼らが活躍できるような場面を各所属で作っていかないといけない。例えば、万博やDXといったテーマであれば若手職員が活躍できる場面があるかもしれないが、各局が行っている基礎自治の業務に、そのような場面があるのかということが気になっている。職員の意識調査だけではなく、市改革プロジェクトチームでその点を確認していきながら、実際の業務につながっているのかということを、よくチェックしてほしい。

【市政改革室長】

　承知した。

　多様で斬新な意見や考え方をどのような形で受けるのか、それは所属単位で行うのかなど色々な手法があると思うが、その辺り、もう少し試行を進めながら、具体的なスケジュールや目標設定など、今後検討していきたい。

【山本副市長】

　働きがいにも繋がると思うので、どんどんボトムアップしていって、実現できる体制を作ってほしい。市長がトップダウンで進める業務ももちろんあるが、若手職員が活躍できる場面を作っていけるよう、市政改革室でも後押しして欲しい。

【西山副市長】

　各区役所でも若手職員との対話を重視する動きが進んでいる。目標管理制度の目標設定においても、「若手職員との会話を重視する」というのが増えてきている。市政改革室でシステム的にそういう仕組み作りを行うだけでなく、それぞれの所属の意見や方法をヒアリングしてもらい、事例集というような形で展開したらよいかもしれない。

【市政改革室長】

　承知した。

　市政改革室でも今年度、何度か1on1ミーティングを実施した。そこで聞いた意見を日常業務の中に反映していくというようなことかと思う。

　ただ、所属の大きさによってどのようなことができるかは異なると思うので、ご指摘の観点も踏まえながら、各所属のよい取組を集約し、それをフィードバックすることにつなげていきたい。

【市長】

　15ページの図にあるように、DXの推進と働き方改革、ニア・イズ・ベターの徹底、これらはいずれも非常に重要であり、それぞれ柱を立てたうえで、関係所属で進捗管理をするとのこと。

　このDXの推進が非常に重要だと思っていて、働き方改革や住民のサービスの利便性向上、官民連携にもつながる。表現の問題だけなのかもしれないが、市政改革プランの取組項目から外に出して終わりではなくて、市政改革の基盤となるようなイメージで、DXの推進を非常に重要なものとして引き続き関係局が連携してやってもらいたいという思いがある。外に出して、市政改革プランとは別物、というイメージよりは、例えば重なっている、基盤になっているようなイメージを持った方がいいというのが、まず1点目。

　もう1点は官民連携。役所にしかできないサービスをしっかり集中して行っていく、民間の力を活かして効率的にできる部分は積極的に進めていただきたい。これからますます業務が複雑化していくことに加え、労働力不足も見込まれるので、いかに効率化するかが重要となる。

　そのため、18ページ以降に記載されているPPP／PFIの手法は是非検討を進めてほしい。今は各局にボトムアップのような形で提案を求めているが、例えばノルマとまでは言わないまでも、必ずこういった取組を入れてほしいという形で依頼したり、市政改革室や所属間で連携を強化することは可能なのか。

【市政改革室長】

　PFIについては、どうしても手間がかかるとか、ハードルが高いというような心理的なバリアがある。市政改革室としても、そこは簡素化しながら、どんどん使っていこうという方向で啓発をしていく必要がある。また、従来の公共事業の推進に際しては、PFIの検討を優先的に行うという規定を設けており、それに基づいて各所属において検討してもらっている。だが、そこから抜け漏れするものが実際多くあるため、各所属がPFIを使える場面がもっとあるのではないかと認識してもらう必要がある。市政改革室から各所属への働きかけを強めていきたい。

【市長】

　37ページの施設マネジメントの推進について、建替えや大規模改修における改修プラスその後の運営権を含めてPFIに出す、といった事業者側にメリットになるような提案等、市政改革室から取組事例を共有してもらうなど、より効率的、戦略的に進めていただきたい。

　PFSも、成果連動型ということで新たな手法として検討を進めていただきたい。これも素晴らしい取組だと思うが、一方で導入にあたっては、課題も指摘されている。SIBも含め何とか導入できないかなと思いいろいろ探っているところだが、いわゆる上がってきた成果がモチベーションになるようなこの制度をうまく使うことができれば、事業者も、役所側も市民もwin-winになる。20ページの成果連動型民間委託方式については、先行事例を共有し、ぜひ前に進めていただきたい。

【市政改革室長】

　SIBやPFSに関しては、先行事例もいくつか実際にあるので、その中で特に効果的な取組だったというものについては関係所属にもお伝えし、取り組んでもらえるよう働きかけをしていきたい。

【政策企画室長】

　それでは説明のあった内容で決定させていただく。

　本日の戦略会議はこれで終了する。

（注1）参考資料では、丸囲み数字1と記載

（注2）参考資料では、丸囲み数字2と記載

（注3）参考資料では、丸囲み数字3と記載

（注4）参考資料では、丸囲み数字4と記載

（注5）参考資料では、丸囲み数字5と記載

（注6）参考資料では、丸囲み数字6と記載