平成30年度　第1回大阪市PDCAサイクル推進有識者会議　会議要旨

平成30年6月29日（金）9時30分～11時00分

（委員）
稲沢座長、小川委員、桑原委員、寺門委員、万野委員

（大阪市）
市政改革室（事務局）
羽東市政改革室長、山向改革推進担当部長、小林マネジメント改革担当課長、富川マネジメント改革担当課長代理

（1）　座長の互選について

（2）　平成30年度運営方針等に係るスケジュールについて

（3）　平成29年度区・局運営方針の評価結果について

（4）　平成30年度の局運営方針の外部評価について

（5）　平成30年度PDCAサイクルの推進について

（6）　運営方針に係る評価制度の見直しについて

〇資料について事務局より説明し、委員より質問・意見をいただいた。委員からの主な質問・意見は次のとおり。

・目標の達成基準（撤退基準）について、達成の有無だけでなく、環境の変化などのその他の事情も考慮して達成度を評価するような仕組みにはなっていないのか。

→当初想定していなかった事態が起こる可能性もあるが、本来であれば、社会的な環境変化を含めて目標を設定する必要がある。一定の条件があった中でもそこを達成できたか否かというのを客観的に見る指標である。

・撤退基準は甘い数値にすれば簡単に達成でき、高い数値にすれば効果が上がっていても未達成となってしまう。各局で目標設定を行う際の、根拠資料や過去の実績等があるとは思うが、事務局の方で確認しているのか。

→各所属が主体的に設定しており、事務局は大きくは関与していない。根拠は過去データなど様々なパターンがあるが、甘過ぎる場合などは気づいた範囲で指摘はしている。最終的には各所属による決定である。市政改革プランなど大阪市の大きな方針に関連する目標については、一定統一はしている。

・「外部有識者に助言を求める戦略等について」の様式が自由記述可能なオープン形式となっているが、純粋な事業そのものに対する専門的な見地でのアドバイスなのか、本当の意味での普遍的なPDCAの話なのか混ざってしまう懸念がある。ある程度どういう視点で議論の場に上げたいのか、現場視察をどういう視点で見てほしいのかといったことが、しっかりつながる形で事前にお伝えいただければと思う。

→あくまでうまくPDCAサイクルを回すためのダイアログなので、事業に対する専門的な内容についての議論にはならないよう各所属には伝えており、それは徹底したい。

・対応方針の中には、抽象的に見えてしまう内容が若干含まれている気がするが、こういった意見で変えないといけないものをどう変えているのか、それを仕組みとしてどう追いかけているのか。

→基本的に各所属において自律的に改善していくというのが仕組みになっている。市政改革室で全ての外部評価意見に対する対応状況を追いかけているわけではなく、所属長の責任のもと改善していくことを求めているところである。

・財政局の回答に関して、

①経常収支比率について、人権費・扶助費といった義務的経費の増嵩により悪化するため、財政局の関与が及ばず目標指標に馴染まないとあるが、財政局の関与の及ぶ、公債費、物件費、維持補修費以下繰出金までの対象経費の方が、経常収支比率に占める割合が高いにも関わらず、経常収支比率が指標として不適切であると考えるのはロジックとしていかがなものかと感じる。

②通常収支不足については、何故他都市と比較可能な決算統計上の指標ではなく、通常収支不足を指標としているのか、という意図の意見である。このため、あえて決算統計上の指標を選ばない理由をまず説明してから、通常収支不足を指標とする有意性の説明をした方が、外部評価委員だけでなく世の中に公表されるものとしてわかりやすいのではないか。そうでなければ自分たちが設定した指標が唯一無二であり、他の意見が入り込む余地がないという印象を与えかねないと感じる。

・職員の認識の中で、大きく関係するのは、目標に掲げている仕事に携わっているかということだと思う。ここに記載されている仕事に携わっていない職員の中には、「PDCAサイクルのことは広報されており、内容は知ってはいるが自分は直接関わっていない」と認識している方が多いと思う。企業でも個人の目標、業績評価にどう反映させているかという問題で、構成されている社員の業績評価に一応反映される仕組みになっている。自分が目標を達成しなければ、所属のこの目標が達成できないという形をつくらなければ、上級職員だけでPDCAサイクルが回っているという状態になってしまい、その状態が継続するのではないかと思う。

→運営方針を見ていない職員もたくさんいるので、そういったところにどう浸透させていくかが大事だと思う。現場の職員に対しても、PDCAサイクルという言葉は知らないが、意識の中で改善はしているという方もいるが、そういった人にはPDCAサイクルという概念をよりきちんと理解してもらうことによってさらに改善を効率的、効果的に実施してもらえると思っている。

・PDCAサイクルを意識して改善できた業務が5割未満だったと答えた職員に、どうしてそう答えたのかというあたりを訊いておく必要があるのではないか。また、課長級・係長は知っていて、係員が知らないということは、職場の中でPDCAについて上司から伝えられていないから知らないのだろうと考える。それぞれの所属の中でのPDCAを通じた研修をどの程度実施しているかという点はどうなのか。

→今後継続的に測定していく中で、5割未満だと回答した割合がたくさん残っている状況であれば、なぜそうなっているのかというところの分析は必要かと考えている。また、階層によって認知度に差がある件については、人事室と連携して階層別研修を行っているが、管理者層に対しては部下に対してPDCAサイクルを浸透させるという点に主眼を置いた内容の研修としている。

・間接部門は目標設定の際に、非常に定性的な目標しか設定できないため、マネジメントが難しいのだろうと思う。例えば、定性的でもできるだけ具体的な、定量的な目標に変えて目標設定されていくのがいいのではないかと思う。