平成30年度　第2回大阪市PDCAサイクル推進有識者会議　会議要旨

平成30年9月6日（木）9時00分～11時00分

（委員）
稲沢座長、小川委員、桑原委員、寺門委員、万野委員、和田委員

（大阪市）
市政改革室（事務局）
羽東市政改革室長、山向改革推進担当部長、小林マネジメント改革担当課長、富川マネジメント改革担当課長代理

(1)　平成29年度運営方針に係る評価結果について

(2)　所属マネジメント強化に向けた取組の実施について

(3)　運営方針の様式の一部見直しについて

〇資料について事務局より説明し、委員より質問・意見をいただいた。委員からの主な質問・意見は次のとおり。

・外部評価結果概要として指摘した6つの項目について、各論としてこういう指摘があったと伝えるだけではなく、共通の考え方に落とし込んでいくことが本質的に重要であると考える。

→運営方針策定説明会においては、ご指摘の意見の趣旨が十分に各所属にわかりやすいようにお伝えするようにし、次の運営方針策定へと活かされるようにしていく。

・「めざす状態に即したアウトカムを設定すべき」に関連して、自所属の目標だけでなく、別の所属の目標と連鎖している部分もあると思うので、縦割りではなく、横の目標の連鎖もこの中で考えていかれてはどうか。

→運営方針の中には単独の所属だけでなく、横断的に取り組んでいかなければいけないようなものもあるので、そこはしっかり関係局の間で合意形成を図りながら設定し、実行していくよう周知しているところである。

・アウトカムの設定については客観的な数字がいいが、難しいかと思う。試してみないとわからないところもあるが、現状ではよほど自信のあるものでなければ設定できない仕組みである。本来であればいろいろ試し、その部局にとって一番良い指標を見つけ出すことが望ましい。2つ目の指標を作り、結果的に適した指標を採用するなどのチャレンジをしてもいいのではという印象を持った。

→特に初めて行う取組に関してはどういうアウトカムがいいのか非常に難しいと聞いているが、いろんなデータを集めながら、今年度はこれでという形で決めざるを得ないのが現状である。それが思ったよりいかない、あるいは予想を超えてしまう、いろんなケースがあるが、その辺は取組を進めていく中で、対外的に説明可能な理由があるのであれば置き替えることも可能としている。2つアウトカムを設定してはどうかというご意見については、まだ十分検討できていないが、確かにいいご提案だと思うので、また改めて検討させていただきたいと思う。

・部局によって評価に対する成熟度がかなり違うと感じた。成熟度が全く異なる所属がある中で、指摘した6つの項目について、並列に並べるのはいかがなものか。もう少し分かりやすい分類にしたほうがいいのではないかと感じた。

→現実的に、去年はできていても、今年はできていないということもあり、毎年担当者も入れ替わることもあるので、基本的なところを含めて周知を毎年繰り返すことが必要になってくる。おっしゃるように、レベルが違う項目が入り混じっているが、そこはある程度仕方がないと思っている。

・外部意見を出していくに当たって留意いただきたい点として、過去の委員の意見と同じことを言っているのであればいいが、正反対に近いことを言っているような場合があるかどうかはよく検討してほしい。局共通で参考にしていただきたい話なので、伝え方は少し工夫が必要かと感じる。

→もしそのような状況があれば、お伝えしながら調整していくが、今までのところ、そういったことはないと理解している。

・マネジメントの強化は不正が起こらないように管理するというのだけでは非常にもったいない。組織としての成果を最大に発揮するためのマネジメントが必要なので、その視点も絶対入れるべきだと思う。

→所属マネジメントの位置づけであるが、重大なリスクを看過しないというのが非常に大きな目的ではあるが、所属マネジメントの中には事業マネジメントも含むものである。その意味で、適切に所属マネジメントを実践していれば、当然成果も上がってくると思われるので、そういう成果を意識したマネジメントを含めて、見ていきたいと考えている。

・アンケートにより、局ごとにできている、できていないところの見える化をしようということだが、この後、これを踏まえて、どういう展開を図っていくのかによって、位置づけが全く変わってくると思う。

アンケートという感覚論ではあるが、あたりをつけるぐらいのレベル、対象所属を選定するための一つの切り口くらいであれば、こういった形で大きく意見を収集するくらいのイメージでいいと思うが、どう整理されているのか。

→マネジメント状況シート、レーダーチャートについては、各所属が自分の所属の立ち位置を見える化できるように作成するものであり、こういう所属マネジメント状況シート、その他もろもろの状況を踏まえて、当年度に有識者会議として調査に入って実際の職場での状況を確認していくための材料にしたいと考えている。一つのツールとして使いたいと思っているので、これをもってどうこうということは今のところ、考えていない。

・内部統制の法制化との区分というところで、内部統制の法制化というのは、主に財務事務が対象であったのではないかと理解している。ただ、今の話の中では事業のPDCAとかそういったところも含まれるということなので、少し範囲が異なるように感じている。内部統制の法制化については、リスクを認識して、リスクに対してどういった自己評価をし、それに対してどうであったかという監査をしていくものであるが、その監査とこの会議の位置づけの違いが混乱する。

→我々は直接内部統制を担当する部署ではないが、所属長がしっかりとマネジメントをしていけば、内部統制体制の確立に向けて大きく寄与できると理解しているため、マネジメントの観点からバックアップし、統制環境に寄与していきたいと考えている。

・内部統制のリスクマネジメントには多くのリスクがあり、その中で特段大阪市ではこれをリスクと認識していこうというものがあると思うが、そのリスクに対応するマネジメントに限定するのか、それも含むかもしれないが、そういったことにとらわれず、内部統制の法制化の中で認識したリスク以外にも広げて考えていくのか。

→一部重なる部分もあるが、内部統制環境と各所属のマネジメントを繋げて機能させることで成果が上がると考えている。我々が注目しているのは所属マネジメントである。しかしながらこれを内部統制と完全に切り離して考えてしまうと、職員にとっては重複感が出てしまうため、そこを一番危惧している。今後中で両者をどうやって合わせていくか、そこは大きな課題ではあるが、しっかり考えて進めて行きたいと考えている。

・共通指標は今後必要に応じて見直すとのことであるが、ある程度経年的に見る必要がある指標もあるため、頻繁に入れ替え過ぎるのもどうかと思う。

→より客観的な指標が見つかれば置き替えていくなど、努力していきたいと思う。

・指標について、今までの経験から言うと、こういうものは大体3分類ぐらいに分かれており、1つが組織を測定するもの、2つ目は職員の意見調査で組織風土を測るもの、3つ目は組織長の評価をするものである。アンケートは2つ目に該当し、組織風土がぼんやりわかるというものにしかなり得ないのではないか。議論の糸口として、PDCAを回す意欲がある組織を何となく見つけ出すものぐらいのものであると理解をするべき。組織のマネジメントの進捗状況ではなく、組織風土を感じるものだと理解した。

→その年度にマネジメントがうまくいっていないところを見つけるための1つの材料として使っていきたいと考えている。

・共通指標について、それぞれに対応して主観指標と客観指標を設けるべき。少なくとも客観と主観との乖離があるところに何か課題があるのではないかなど、そういう仮説を持つのに役立っていくのではないか。また、客観指標であれば、対象所属に対して、マネジメントの強化が必要であるという事実を伝えやすい。

・進め方がすごく難しいのではないかと思う。相当緻密に考えていかないと、後々この会議の場が、何となく出てきたものに対する意見を聞く場になってしまいかねない懸念を持っている。

　現状の所属マネジメントの仕組み、マネジメントに関する課題認識などを説明する資料の作成を依頼するということであるが、課題とは、あるべき姿と現状のギャップがどこにあるのかという話なので、各部局に共通するあるべき状態とはどういうものかをしっかりと示すことが重要になってくる。

→あるべき形と現状のギャップを見つけていく必要があるので、説明資料もそれがあぶり出せるようなものにしていきたいと考えている。どういう中身にするのか、我々も十分に検討し、できれば第3回会議で皆様方に改めてお示しして、ご意見を頂戴したいと考えている。

・マネジメントという言葉がいろんなものを包含しているので、言葉の定義をしたほうがいいかと思う。どちらかというと組織経営の仕組みを報告させたいということなのではないかと理解したので、組織経営という言葉とマネジメントという言葉と社会的責任という言葉と内部統制という言葉の定義をして、制度も新しくするなら、言葉を造語でもいいので新しいものを作られてもいいのではと思った。

→マネジメントという言葉は、現状では所属長が行う組織の運営管理という確かにぼやけたイメージではあるが、所属長自身が組織運営をしっかりとできているかどうかというところを表現できるような適切な言葉があれば置き替えるなり、検討していきたいと考えている。

・マネジメントという言葉の中にリーダーシップも含めてしまうと、深い話になってしまう。個人のリーダーシップまで議論に含めるのか、あるいは、誰であってもこの仕組みの中で組織としてやらないといけないルール、枠組みはこうだというところの議論をするべきなのか、きっちりと整理されたほうがいい。

→我々がめざしているのは、一定あるべきマネジメントの姿のようなものを示した上で、その標準がそろっていれば、どういうリーダーであっても、新たな事業をやろうであるとか、新たな施策の強化をやろうとなった時に、それが標準的にできることである。決してリーダーシップを批評し、個人のマネジメントが悪いということではなく、新たな所属長が組織を運営しやすいような体制を標準的に作ってしまうことをめざすための仕組みであると考えていただきたい。

・この会議が姿を変えるにあたって、委員および会議体の立場をどのように置き、何を中心に誰に対して意見を申し上げるのかについて、設計過程でしっかりと決めていかなければならないと考える。委員会の立場、それから市政改革室の立場において、どういうことをめざしていくのかという点から設計をしていただきたい。

・中間アウトカム、これをプロセス（過程）指標に変更するというところで、ここの考え方をもう一度確認したい。いわゆる成果と成果を生み出すためのプロセス、これを明確に表現するためにこの変更をしているということだが、これはいわゆる経営の用語でいうところのKGIとKPIの関係のようなものという形で整理をされたという理解でよろしいか。

→ここはまさにKGI、KPIの考えで一応設定しているものである。ここはプロセスであるということを明確にするためにその言葉を使用した。